DEFINERE
Prosjektarbeidet starter med denne fasen. Her er det viktige spørsmål som skal besvares: Hvorfor har kommunen behov for dette prosjektet? Hvilke problemer skal det løse? Hva skal prosjektet levere? Hva skal det gjøre?
Hoveddelen av arbeidet her vil foregå i linjen. Dialogen foregår først om fremst mellom prosjekteier og prosjektleder. Andre aktuelle nøkkelpersoner kan involveres dersom det er behov for det. Det viktigste i denne fasen er å utarbeide et godt mandat, og lage en god plan for gevinstrealisering før prosjektet sendes til godkjenning.
Prosjektet skal ikke starte opp før det er godkjent av område porteføljestyring (nivå 2) eller kommuneledelsen (nivå 1).
Innhold:
1. Aktiviteter, leveranser og roller i denne fasen
2. Avklare behov og definere prosjektet
3. Mandat - innhold og beskrivelse
5. Anskaffelser og innkjøp
6. Personvern og informasjonssikkerhet
7. Universell utforming av IKT-løsninger
​
1. Aktiviteter, leveranser og roller i denne fasen
​
​
​
2. Avklare behov og definere prosjektet
​
2.1. Avklare behov
​
Kommunen har en rekke oppgaver den skal løse, og overordnede strategiske mål som det jobbes mot å oppnå. Eksempler er «god skolegang for alle», «Trygge helsetjenester» osv. Dette står beskrevet i kommunens handlingsplan.
Alle prosjekter som skal startes opp i kommunen, må kunne vise at de er med på å løse et problem eller en utfordring, som hjelper kommunen med å nå de overordnede målene i handlingsplanen. Dersom et prosjekt ikke bidrar til å nå de overordnede strategiske målene, så har ikke kommunen behov for prosjektet. Det er dette som menes med å «Avklare behov». Det er også viktig at virksomheten ikke bruker ressurser på å videreutvikle ideer som overlapper med andre pågående aktiviteter, som andre har løst, eller virksomheten ikke har kapasitet til å følge opp.
Klikk her for behovsanalyse for anskaffelser og innkjøp
2.2. Definere prosjektet
Starten på definisjonsfasen er når virksomhetsledelsen har bestemt at de skal gjøre noe med et behov eller et problem. Definisjonsfasen handler om å vise hvilket problem eller utfordring som skal løses, hvilke gevinster man kan få hvis problemet løses, og kartlegge hvilke endringer organisasjonen må gjøre for å realisere de forventede gevinstene.
Definisjonsfasen skal sikre at ledelsen får god, relevant og tilstrekkelig informasjon før det settes i gang et nytt prosjekt. Formålet er like mye å forhindre bruk av ressurser på dårlige prosjekter som å godkjenne bruk av ressurser til å planlegge levedyktige og lønnsomme prosjekter. I Sarpsborg har vi oppsummert dette slik:
«Vi skal ikke bare gjøre prosjektene riktig, vi skal også gjøre de riktige prosjektene!»
Ved å fylle ut prosjektmandatet og lage en plan for gevinstrealisering, vil ledelsen kunne vurdere om prosjektet isolert sett er lurt å gjennomføre. I tillegg vil dette være med å gi grunnlag for å prioritere mellom ulike prosjekter.
2.3. Innovasjon
Noen ganger er det åpenbart hvordan et problem skal løses. Andre ganger er det vanskeligere å vite nøyaktig hva man skal gjøre.
Har man tatt tak i et problem som viser seg å være for stort til å løses i ett enkelt prosjekt? Da bør man kanskje vurdere å dele opp problemet i mindre biter, og spisse prosjektet inn mot å løse et delproblem. Eller har man tatt utgangspunkt i et lite problem, men ser at det henger sammen med en rekke andre problemer som også må løses? Da bør man kanskje utvide prosjektet til å omfatte flere problemer. Kanskje står man i en situasjon der det er vanskelig å se tydelig hva som er problemet eller problemene, hvordan de henger sammen, og ikke minst hva løsningen(e) kan være. Da kan det være lurt å tilnærme seg problemet med innovasjonsmetodikk.
​
Innovasjonsarbeid i Sarpsborg baserer seg på definisjonen av innovasjon som «En ny løsning som er så bra at den tas i bruk.»
Forutsetningen for å kunne arbeide innovativt, er at organisasjonen har innovasjonskultur. Vi har definert innovasjonskultur som «Slik vi gjør det hos oss for å skape og ta i bruk nye og nyttige løsninger» Det er en forutsetning for å sikre endringer i en organisasjon at det finnes en innovasjonskultur.
​
Linjeledere og prosjektleder må også ha kjennskap til innovasjonsledelse og forstå innovasjonsprosesser. Vi ser er innovasjonsledelse er «Å oppnå nye, nyttige og nyttiggjorte løsninger sammen med medarbeiderne».
Når vi skal drive med innovasjon i praksis, følger vi Sarpsborg kommune egenutviklede verktøy for praktisk innovasjonsarbeid – Sarpesnurren:
I modellen er innovasjonskultur «bakteppet» - det som må være på plass for at innovasjon skal skje.
Likeledes er innovasjonsledelse selve «navet» i modellen – det som arbeidet kretser rundt.
Modellen er sirkulær, fordi det er en modell for kontinuerlig forbedring. Når prosessen er fullført, er man tilbake til utgangspunktet, og begynner på ny.
​
Et viktig poeng i modellen er at halve jobben – fasene undersøke og analysere – skal gjøres før man begynner på å utforme selve løsningen. Altfor ofte bruker prosjekter minimalt med tid til å utforske og analysere, og går isteden rett på første ide til løsning og jobber videre med den.
​
Det er viktig å ta i bruk innovasjonsverktøy gjennom hele prosjektperioden.
​
I linkene under finner du noen nyttige innovasjonsverktøy som kan brukes i starten av prosjektarbeidet. Verktøyene egner seg særlig i fasene "Definere" og "Planlegge":
​
3. Mandat - innhold og beskrivelse
​
For å ta stilling til om et prosjekt skal startes eller ikke, trengs en beskrivelse av de viktigste sidene ved prosjektet. Prosjektmandatet oppsummerer fundamentet for prosjektet.
Et mandat utkrystalliseres gjennom analyser og drøftinger. Det er ikke mulig å lage et godt mandat uten grundig forarbeid og det er rom for å endre mandatet underveis i prosessen. I fasen «Definere» lages et førsteutkast til mandat. Det er vanlig at dette arbeidet gjøres av prosjekteier og prosjektleder. Andre aktuelle nøkkelpersoner bør kobles på ved behov. I de neste fasene videreutvikler prosjektgruppen mandatet.
​
3.1. Innhold og beskrivelse
​
For å få et best mulig grunnlag for prosjektet, er det hensiktsmessig at mandatet inneholde følgende punkter:
Prosjektform
Velg mellom prosjekt/program og delprosjekt. Prosjektform sier noe om prosjektets plassering i et prosjekthierarki. Ofte vil omfattende prosjekter struktureres som et program, med flere tilhørende større og mindre delprosjekter, kanskje på ulike nivåer.
Prosjektnummer for program
Dersom prosjektet registreres som et delprosjekt, skal prosjektnummeret til programmet fylles inn.
​
Tildelt prosjektnummer
Velg «Ja» dersom prosjektet har blitt tildelt et prosjektnummer i Visma. Dersom det ikke er tildelt et prosjektnummer velges «Nei», og et prosjektnummer generes automatisk. Alle prosjekter som er finansiert over investeringsbudsjettet har fått tildelt prosjektnummer.
Prosjektnummer
Prosjektnummeret består av seks siffer. Nummeret tildeles i Visma eller genereres automatisk ved registrering. Alle prosjekter som er finansiert over investeringsbudsjettet har fått tildelt prosjektnummer.
​
Prosjektnavn
Prosjektnavnet skal gi en kort og god beskrivelse av prosjektet, og skal bestå av mellom 5 og 100 tegn. Prosjektets navn bidrar til motivasjon og forståelse av prosjektet, og bør ikke undervurderes. Tenk at navnet skal selge prosjektet. Navnet bør være kort og lett og huske. Forkortelser og stammespråk i navnet bør i størst mulig grad unngås.
Prosjektkategori
Du kan velge mellom det som defineres som «Linjeprosjekt» og «Utviklingsprosjekt».
Et linjeprosjekt er en oppgave knyttet til linjen der det er hensiktsmessig å organisere arbeidet som et prosjekt. Denne typen prosjekter har lav til middels grad av utviklingspreg i oppgaven. Linjeprosjekter administreres i linjen og skal ikke behandles av område porteføljestyring eller kommuneledelsen. Det er linjeleder som bestemmer krav til innhold og rapportering på det enkelte prosjekt. Linjeprosjekter legges på nivå 3.
Et utviklingsprosjekt er knyttet til oppgaver som har middels til høy grad av utviklingspreg. I Denne typen oppgaver skal arbeidet organiseres som prosjekter.
Type
Velg mellom:
-
Utviklingsprosjekt: Prosjekt som har stort utviklingspreg, og hvor målet er å utvikle en tjeneste eller en organisasjon gjennom endrede arbeidsprosesser. Eksempel: Felles kommunikasjonsplattform for kommunen.
-
Utbygging: Prosjekt som har lavt eller middels utviklingspreg. Denne kategorien skal først og fremst brukes av kommuneområde teknisk. Eksempel: Et ordinært utbyggingsprosjekt.
-
Planverk: Bruk denne kategorien hvis du skal utarbeide en kommuneplan, en kommunedelplan, et handlingsprogram eller en plattform, og du ønsker å organisere oppgaven som et prosjekt. Arbeidet foregår i linjen men prosjektmetodikken benyttes. Eksempel: Kommuneplanens arealdel eller kommunedelplan for barnehage- og skolekapasitet.
-
Forprosjekt: Bruk denne kategorien hvis prosjektet er komplekst og det er stor usikkerhet når det gjelder tid, kvalitet, kostnader og gevinster.
-
Implementering: Bruk denne kategorien hvis prosjektet er enkelt og har lav usikkerhet når det gjelder tid, kvalitet, kostnader og gevinster.
Nivå
Velg mellom:
-
Nivå 1: Mandatet og rapportering godkjennes av kommuneledelsen
-
Nivå 2: Mandatet og rapportering godkjennes av område porteføljestyring.
-
Nivå 3: Mandat og rapportering godkjennes av linjeleder.
​
Se kapittel "3.3. Prosjektnivåer" i fasen "Introduksjon" for hvilke kriterier som avgjør nivåplassering, eller ta kontakt med område porteføljestyring.
Oppstartstidspunkt
Måned (MM) og år (YYYY).
Merk at prosjekter ikke kan starte før mandatet er godkjent enten av kommuneledelsen eller område porteføljestyring.
​
Avslutningstidspunkt
Måned (MM) og år (YYYY).
Prosjekteier
-
Prosjektets øverste leder og leder av styringsgruppen
-
Ansvar for at det er et godkjent prosjektmandat
-
Ansvar for at det er godkjente prosjektplaner
-
Etterspørre framdrift og status fra prosjektleder
-
Ansvarlig for ressursallokering
Prosjektleder
-
Ansvarlig for å utarbeide forslag til prosjektmandat
-
Ansvarlig for å utarbeide prosjektplaner (tidsplan, interessentanalyse, gevinstberegning, kommunikasjonsplan, …)
-
Leder prosjektet og prosjektgruppen
-
Leverer resultatene innenfor de rammer og begrensninger som er definert av prosjekteier
-
Rapportere framdrift og status til prosjekteier
-
Rapportere framdrift og status til område porteføljestyring på nivå 1 og 2
-
Sørge for god kommunikasjon internt i prosjektet og eksternt
-
Utarbeide sluttrapport når prosjektet er ferdigstilt og overleverer denne til prosjekteier
Kommuneområdet som mottar prosjektleveransen
Velg mellom seks kommuneområder, kommunedirektøren eller hele kommunen.
Et prosjekt kan ofte påvirke flere kommuneområder, men leveransen vil allikevel hovedsakelig tilfalle ett kommuneområde.
Virksomhet som mottar prosjektleveransen
Velg mellom den enkelte virksomhet i kommunen, kommunedirektøren eller alle virksomhetene.
Et prosjekt kan ofte påvirke flere virksomheter, men leveransen vil allikevel hovedsakelig tilfalle en virksomhet.
Bakgrunn
Gi en beskrivelse av bakgrunnen for prosjektet. Feltet må inneholde mellom 100 og 1000 tegn.
En god forklaring av bakgrunnen bidrar til å forstå hvorfor prosjektet gjennomføres. Det kan også være lurt å peke på forbindelser til tidligere prosjekter eller andre pågående prosjekter.
​
Prosjektbeskrivelse
Gi en beskrivelse av prosjektets formål (hvorfor) og mål (hva skal gjøres). Feltet må inneholde mellom 100 og 2000 tegn.
Formålet skal forklare hvorfor prosjektet gjennomføres. Formålet har som hovedoppgave å gi et oversiktsbilde av prosjektet samt gi en klar avgrensning om hva prosjektet skal fokusere på. Tydelighet i mål vil gjøre det lettere å arbeide med prosjektet, og spare inn tid i gjennomføringsfasen. Målene i prosjektet kan gjerne endres underveis, men formålet må stå fast.
​
Målet skal forklare hva som konkret ønskes oppnådd. Konkrete mål bidrar til god forankring og forpliktelse i prosjektgruppen. Gode mål bør:
-
Være i samsvar med kommunens strategi
-
Avgrense prosjektet
-
Gi retning
-
Oppfordre til samarbeid
-
Motivere prosjektgruppen
-
Gi mulighet for evaluering
Målene kan gjerne justeres underveis for å tilpasses nye rammebetingelser og ny kunnskap som dukker opp underveis.
​
Klikk på linken for å få hjelp til å definere SMARTE mål
Forankring til mål i kommunens handlingsplan
Alle prosjekter skal være forankret i kommunens handlingsplan. Velg mellom «Fagområde» og «Mål fra handlingsplanen». Det er lov å knytte prosjektet til flere fagområder og mål, men de bør være innenfor det eller de fagområdene som skal motta leveransen.
Ressurser
Det skal legges inn navn, rolle, periode og belastning for alle ressurser som vil være involvert i prosjektet.
Dersom en ressurs vil være involvert med ulik arbeidsbelastning i ulike periode, skal denne registreres for hver av disse periodene. Ulike roller:
-
Prosjekteier
-
Prosjektleder
-
Delprosjektleder
-
Programeier
-
Programleder
-
Prosjektdeltaker
-
Styringsgruppe
-
Tillitsvalgt - styringsgruppe
-
Tillitsvalgt - prosjektgruppe
-
Referansegruppe
-
Partner/rådgiver
-
Saksordfører
-
Ekstern
-
Leverandør
​
Leveranser
Leveransene i et prosjekt beskriver hva som forventes oppnådd underveis i prosjektet.
Hensikten med leveranseplanen er å gi:
-
Forståelse for oppgaven som skal løses
-
Oversikt over arbeidet som skal gjøres
-
Grunnlag for å avsette og forplikte ressurser
-
Grunnlag for arbeidsfordeling og øvrig organisering
-
Grunnlag for oppfølging
Ikke økonomiske gevinster
Et prosjekt vil ofte kunne gi både kvalitetsgevinster og kvantitative (økonomiske) gevinster. Gi en beskrivelse av de kvalitetsgevinstene, og legg inn tidspunkt for når gevinstene kan realiseres. Merk at gevinstene både kan realiseres i prosjektperioden, og etter at prosjektet er avsluttet.
NB: Merk at Excelverktøyet for gevinster skal benyttes i forkant som grunnlag for denne bolken.
Økonomiske gevinster
Vi bruker tre ulike typer økonomiske gevinster:
-
Reduserte driftskostnader
-
Frigjort tid
-
Økte driftsinntekter
​
Kostnader og inntekter registreres i form av kroner, mens frigjort tid registreres i form av antall årsverk. Antall årsverk regnes automatisk om til kroner. Merk at gevinstene både kan realiseres i prosjektperioden, og etter at prosjektet er avsluttet.
NB: Merk at Excelverktøyet for gevinster skal benyttes i forkant som grunnlag for denne bolken.
Kostnader og tilskudd
Det finnes to typer kostnader:
-
Investeringskostnader: Engangskostnad for å kjøpe en vare eller tjeneste som er finansiert over investeringsbudsjettet.
-
Driftskostnader: Løpende kostnader for en innkjøpt vare eller tjeneste som er finansiert over driftsbudsjettet.
Økonomiske tilskudd skal også registreres.
NB: Merk at Excelverktøyet for gevinster skal benyttes i forkant som grunnlag for denne bolken.
Summering av gevinster, kostnader og tilskudd
Her summeres automatisk alle data om gevinster, kostnader og tilskudd.
Risikovurderinger
Denne risikovurderingen gjelder for prosjektperioden. Linjen må gjøre en ny risikovurdering av mottatt leveranse.
​
En risikoanalyse utføres for å avdekke risikoen knyttet til et tiltak, en aktivitet, et system eller en situasjon. Hensikten med analysen er å framskaffe underlag for beslutninger. På bakgrunn av analysen kan man gjøre en risikoevaluering, og på bakgrunn av den velge å la være å gjøre aktiviteten, eller iverksette risikoreduserende tiltak som gjør at aktiviteten likevel kan gjennomføres.
​
Risikoanalysen gjennomføres ved å svare på tre grunnleggende spørsmål:
-
Hva kan gå galt?
-
Hva er sannsynligheten for at de uønskede hendelsene inntreffer?
-
Hvilke konsekvenser kan de uønskede hendelsene medføre?
​
Det skal gjøres risikovurderinger for prosjektet når det gjelder:
-
Tid
-
Kostnad
-
Kvalitet
-
Gevinst
-
Helhetlig risiko
​
Sannsynlighet og konsekvens
-
Sannsynlighet vurderes ut fra hvor sannsynlig det er for at uønskede hendelser inntreffer.
1 = Svært lav sannsynlighet for at en uønsket hendelse inntreffer.
5 = Svært høy sannsynlighet for at en uønsket hendelse inntreffer.
-
Konsekvens vurderes ut fra hvilken effekt uønskede hendelser har for prosjektet
1 = Svært lav konsekvens - det er ikke kritisk at hendelsen inntreffer​
5 = Svært høy konsekvens - det er svært kritisk at hendelsen inntreffer
Beskrivelse av risikofaktorer
Mulige hendelser som innebærer høy sannsynlighet og/eller høy konsekvens bør beskrives til slutt.
Den enkelte risikofaktor beskrives og kommenteres. I tillegg beskrives tiltak for å redusere risikoen.
3.2. Teknisk utfylling av mandatet og arbeidsflyt
Hver boks i mandatet inneholder en kort beskrivelse. Beskrivelsen dukker opp når man holder musepekeren over boksen. Hvis man ønsker å fjerne et element, må man trykke på "Delete" helt til høyre for elementet.
​
Nederst i mandatet ligger det noen knapper som må brukes underveis og når registreringen er ferdig.
-
«Lagre utkast»: Brukes til å lagre innlagte data fortløpende.
-
«Kontroller skjema»: Brukes for å kontrollere at minimumskravene til utfylling er nådd. Ved mangler vil ufullstendige bolker få en rød tekst.
-
«Send inn mandat»: Brukes når mandatet skal godkjennes. Når man trykker på knappen sendes mandatet til område porteføljestyring.
Følgende punkter blir vurdert i mandatet
-
Bakgrunn og prosjektbeskrivelse
-
Valgte mål fra handlingsplanen
-
Ressursbehovet
-
Leveranseplanen
-
Gevinster
-
Kostnader og tilskudd
-
Risikovurderinger
-
Vurdering av mandatet som helhet
Kommuneledelsen godkjenner igangsetting av prosjekter på nivå 1.
Område porteføljestyring godkjenner igangsetting av prosjekter på nivå 2.
Linjeleder godkjenner igangsetting av prosjekter på nivå 3.
4. Gevinstrealisering
​
I defineringsfasen handler gevinstrealisering om å kartlegge og analysere potensielle gevinster. Det er vanlig at denne jobben utføres av prosjekteier og prosjektleder. Andre aktuelle nøkkelpersoner bør kobles på ved behov.
Analysene som må utarbeides i fasen:
​
-
Interessentanalyse: Identifisere interessenter og vurdere hvordan alle disse blir påvirket av løsningen og hvilke holdninger de har til prosessen
-
Kartlegge nåsituasjon og framtidsbilde
-
Endringsanalyse: Identifisere og vurdere potensielle gevinster for alle interessentene
-
Nullpunktsanalyse: Tallfeste dagens verdier
-
Gevinstanalyse: Kost-nytte analyse
​
Analysene henger sammen og bør utarbeides parallelt.
​
I linkene under finner du Excel-verktøyet for gevinstrealisering og et eksempelprosjekt som vi går gjennom i prosjektveiviseren.
​
Mal Excel-verktøy for gevinstrealisering
Konstruert eksempelprosjekt - e-Byggesak
​
4.1. Interessentanalyse
​
Gevinstrealisering handler i stor grad om å skape forståelse og forankring hos de menneskene som skal gjøre ting på en ny måte. For å oppnå fokus på dette helt i starten av prosjektet er det viktig å gjennomføre en enkel interessentanalyse.
​
Interessentanalysen gjennomføres for å sikre god forståelse for hvilke interessenter som påvirkes av prosjektet, hvordan disse påvirkes samt hvordan disse kan tenkes å påvirke prosjektet. Kartleggingen skal gi grunnlag for å utvikle en strategi og tiltak for å håndtere interessentene. Formålet er å sikre effektiv gjennomføring og realisering av prosjektet.
​
Steg 1
Identifiser interessenter som berøres av endringen.
​
​
​
​
​
​
​
​
​
​
​
​
​
​
​
​
​
Steg 2
Beskriv hvordan interessentene berøres av endringen.
Steg 3
Vurder hver interessents innflytelse i prosjektet. I hvilken grad kan de påvirke gevinstrealiseringen?
-
Sett inn «1» for lav grad
-
Sett inn «2» for betydelig grad og
-
Sett inn «3» for høy grad.
Verktøyet vil automatisk formatere ditt valg til en «stjerne» (tom stjerne for «1», halvfull stjerne for «2» og fylt stjerne for «3»).
Steg 4
Vurder hver interessents holdning til prosjektet og potensielle gevinster.
-
Er de interessert å få realisert gevinster? (Sett inn «1»)
-
Er det noe grunn til at de kan motstå realisering av gevinster? (Sett inn «-1»)
-
Er de nøytrale til prosjektet? (Sett inn «0».)
Verktøyet skal automatisk formatere ditt valg til en «pil» (grønn pil som peker opp for «1», rød pil som peker ned «-1» og gul linje for «0».
Steg 5
Basert på denne analysen kan du definere tiltak per interessent. Tenk på hvordan du kan informere, involvere og engasjere hver interessent og få dem til å støtte endringene.
​
Konstruert eksempel: Interessentanalyse for prosjektet «e-Byggesak»â€‹
4.2. Kartlegge nåsituasjon og framtidsbilde
​
For å vurdere gevinster er det viktig å kartlegge hvordan det jobbes i dag, og hvordan dere ønsker å jobbe fremover. Dette er det vi kaller for en prosessanalyse. Prosessanalysen kan gjennomføres i en workshop med 2-6 fagpersoner. Fagpersonene kan for eksempel bestå av virksomhetsledere, IKT-spesialister/systemansvarlige, personer som jobber med prosessen og en nøytral fasilitator. Ta kontakt med område porteføljestyring ved behov for bistand.
​
Dersom prosjektet ikke medfører noen som helst endringer i arbeidsprosesser, men fører til noen økonomiske gevinster, kan du hoppe direkte til gevinstanalysen.
​
Steg 1
Identifiser prosesser som blir berørt av prosjektet.
​
Steg 2
Skisser prosessene slik de gjennomføres i dag (nåsituasjonen). Det er lurt å tegne prosessen for hånd og dokumentere i gevinstverktøyet under malen "Definere-Nåsituasjon". Påvirker prosjektet flere prosesser bør malen i Excel kopieres og hver prosess kartlegges. Man kan også lime inn bilde i Excelmalen av tegningen som er produsert for hånd.
​
Konstruert eksempel: Nåsituasjon for prosjektet «e-Byggesak»â€‹
Steg 3
Skisser fremtidige arbeidsprosesser (framtidsbilde) med fokus på hvordan arbeidsoppgavene skal utføres når ny løsning er implementert. Som beskrevet under forrige steg utføres dette og dokumenteres senere i gevinstverktøyet under malen "Definere-Framtidsbilde".
​
Konstruert eksempel: Framtidsbilde for prosjektet «e-Byggesak»â€‹
4.3. Endringsanalyse
​
I en endringsanalyse jobber vi med å identifisere og kategorisere gevinstene den nye løsningen vil medføre. Målet er å utarbeide en gevinstoversikt som så langt på vei som mulig gir en uttømmende oppsummering av hvilke gevinster som skal skapes - samt hvordan disse fordeler seg på de ulike kategoriene. Denne utføres i malen "Definere – Endringsanalyse" i gevinstverkøyet (se under).
​
Konstruert eksempel: Endringsanalyse for prosjektet «e-Byggesak»â€‹
Vi har fire typer gevinster:​
-
Reduserte driftskostnader: Endringen gir reduserte driftskostnader dersom den reduserer kommunes kostnader til innkjøp til drift.
-
Frigjort tid: Er de tidsbesparelsene som skapes som følge av prosjektet. Dette er frigjort tid som kan brukes til mer av det samme arbeidet, annet arbeid eller gjør det mulig å kutte stillinger eller stillingsbrøker.
-
Økte driftsinntekter: Endringen gir økte inntekter ved å øke omsetningen for kommunen.
-
Økt kvalitet: Betyr at tjenesten som leveres holder et kvalitativt høyere nivå etter gjennomføring av prosjektet. Dette kan være som følge av at tjenesteleverandøren har mer tid til å jobbe med tjenesteproduksjonen, eller at tjenesteproduksjonen har blitt mer effektiv.
4.4. Nullpunktsanalyse
​
For å måle gevinster er det nødvendig å vite hvor man starter fra. Nullpunktsmålinger skal gi en oversikt over dagens situasjon – før man setter i gang endringene. Målingen kan være basert på registerdata, innbyggerundersøkelser, undersøkelser blant ansatte eller andre datakilder. Resultatene av nullpunktsmålingene brukes deretter som sammenligningsgrunnlag for å vurdere hvor store gevinster prosjektet kan gi. Beregning av gevinster krever at man bryter ned det man skal beregne bit for bit, og setter tall på det. Det er viktig å dokumentere hvert steg på en strukturert og oversiktlig måte. Sett opp enkle tabeller med beregninger og noter usikkerheter og forutsetninger.
Husk - det er lov å estimere, men forankre dine estimater med noen som kjenner til oppgaven, ressursbruken eller andre ting dere beregner for å oppnå realistiske estimater som har rot i virkeligheten. Nullpunktsmålingene kan registreres i malen "Definere-Nullpuntsanalyse" i gevinstverktøyet.
​
​
​
​
​
​
​
4.5. Gevinstanalyse
​
En gevinstanalyse er kost-nytte analyse som gjennomføres for å vurdere om prosjektet bør iverksettes, gitt forventede gevinster og kostnader. Det er ikke mulig å eksakt anslå hva gevinstene kommer til å bli, men det er mulig å gjøre estimater for å kartlegge om nye løsninger vil være økonomisk lønnsomme. Gevinstanalysen utføres i malen "Definere-Gevinstanalyse" i gevinstverktøyet.
​
Steg 1
Alle gevinstene fra endringsanalysen gjennomgås og deles i:
-
Reduserte driftskostnader
-
Frigjort tid
-
Økte driftsinntekter
-
Økt kvalitet.
Felt du ikke trenger å fylle ut blir automatisk fargelagt med grå farge.
​
Steg 2
Kvantifiser gevinstene:
-
Reduserte driftskostnader: Oppgi forventede kostnadsbesparelser for i år og hver av de neste fire årene.
-
Frigjort tid: Oppgi forventet frigjort tid i årsverk for i år og hver av de neste fire årene. Antall årsverk regnes automatisk om til kroner.
-
Økte driftsinntekter: Oppgi forventede inntektsøkninger for i år og hver av de neste fire årene.
-
Økt kvalitet: Oppgi hvor betydelig gevinsten er på en skala fra 1 (veldig lav betydning) til 5 (veldig høy betydning).
​
Beregning av gevinster krever at man bryter ned det som skal beregne bit for bit, og tallfester de ulike bitene. Det anbefales å ta nullpunktsmålinger for å få en oversikt over dagens situasjon og for å kunne estimere gevinstene prosjektet forventer å gi. Det skal utføres nullpunktsmålinger for alle fire typer gevinster.
​
Steg 3
Oppgi kostnader for prosjektet (investering- eller driftskostnader) for inneværende år og hvert av de neste fire årene. Mottar prosjektet økonomiske tilskudd skal dette også registreres. Gi en generell beskrivelse av hvilke kostnader prosjektet innebærer under kommentarfeltet.
​
Konstruert eksempel: Gevinstanalyse for prosjektet «e-Byggesak»â€‹
Gevinstvertøyet summer alle data om gevinster, kostnader og tilskudd automatisk og beregner nåverdi av summene. Netto økonomisk effekt/nåverdi sier hvor økonomisk lønnsomt prosjektet forventes å bli. Husk at dersom økonomisk effekt/nåverdi er negativ kan det fortsatt være hensiktsmessig å innføre prosjektet om det frigjør tid for ansatte til å jobbe med andre oppgaver eller dersom investeringen genererer betydelige kvalitative gevinster.
NB: Merk at gevinstanalysen i Excelverktøyet for gevinster skal benyttes som grunnlag for mandatet i prosjektdatabasen.
​
Konstruert eksempel: Gevinstanalyse (nåverdi) for prosjektet «e-Byggesak»â€‹
5. Anskaffelser og innkjøp
​
Regelverket stiller strenge krav til forberedelse, gjennomføring og avslutning av anskaffelser. I enkelte prosjekter er det behov for å kjøpe varer, tjenester, bygg og anlegg eller andre ytelser for kommunen.
​
Ved behov for anskaffelser, ta kontakt med kommunens innkjøpsavdeling (innkjop@sarpsborg.com) for veiledning, eller finn rutiner og regler i kvalitetssystemet (Netpower)
6. Personvern og informasjonssikkerhet
​
I en så tidlig fase av prosjektet som mulig må følgende spørsmål stilles:
Vil den nye løsningen eller tjenesten omfatte digitale systemer?
Hvis JA:
Gjør en vurdering av verdiene i det digitale systemet:
-
Hvor viktig er systemet for trygg drift?
-
Hva vil skje hvis systemet ikke er tilgjengelig?
-
Finnes det informasjon i systemet som er skjermingsverdig?
​
Informasjonen som avdekkes i denne fasen vil være viktig å ha med seg inn i eventuell dialog med leverandører i en senere anskaffelsesprosess.
Vil den nye løsningen eller tjenesten innebære behandling av personopplysninger?
-
En behandling av personopplysninger er enhver innsamling, organisering, registrering, endring, sletting osv. som gjøres med personopplysninger
-
Personopplysninger er enhver opplysning som enten direkte eller indirekte kan knyttes til en identifiserbar enkeltperson
Dersom svaret på spørsmålet er JA:
-
Sett deg/dere inn i Retningslinje for behandling av personopplysninger i kvalitetssystemet, legg særlig merke til det som står i kapittelet «Fremgangsmåte».
Involver relevante fagpersoner i kommunen:
-
Fagansvarlig informasjonssikkerhet (Knut Joar Eggen)
-
Personvernombud (Bjørg Gustavsen)
7. Universell utforming av IKT-løsninger
Før du kjøper et produkt, må du vurdere om dette er universelt utformet.
Ikt-løsninger i Norge skal være universelt utformet. Dette gjelder nettløsninger, apper og automater.
Både private og offentlige virksomheter, lag og organisasjoner må følge regelverket
Du kan lese mer om regelverket her: https://www.uutilsynet.no/
​
​